首页-鑫达娱乐/注册登录-首页-中日美企业的差距中小民营企业如何跨越人力资源管理瓶颈期(主管:QQ66306964 主管:skype live:.cid.6c7b79dae5ec9830)企业发展到一定阶段、一定规模后，无论是企业家多么辛苦，多么任劳任怨，多么的不分白天黑夜，企业的规模就是很难再扩张，上不去甚至可能还会存在下滑趋势。发展遇到天花板，企业家们不敢多加抱怨，就普遍感觉到一个字：累！俗话都说，付出就有回报，但是现实中，企业业绩与辛苦付出并不一定成正比。
企业在成长当中都会出现瓶颈期，这是一个全球性的普遍规律。如下图：大多数企业都要经历成长期、高速发展期，然后会进入一个瓶颈期，企业经过变革创新度过瓶颈期，然后才能二次进入高速发展期。
大多数企业在发展成长过程中会经历许多次瓶颈期，比如美国的企业有几个坎，1亿美金、10亿美金、100亿美金，企业会在这几个时点上出现停滞，经过一定调整再往上发展。日本的企业瓶颈期比美国小一个阶段，美国到1亿美金的时候会做调整，日本的企业大概到1000万美金的时候就会做一个调整。
日本非常有名的管理学家大前研一对日本的瓶颈期比美国企业提前这个现象进行研究。发现主要原因在于：
而中国民营企业瓶颈期来的更早，大多数企业在一二千万人民币规模的时候就会出现。大前研一先生的研究结论，也同样适用于中国民营企业。
围绕大前研一先生总结的三类主要原因，我们来分析一下中国民营企业瓶颈产生的必然原因；
自80年代改革开放以来，中国的教育迅猛发展，培养了大量的人才，人才基础得到了极大的提升，为企业发展提供了大量优秀人力资源，中国发展出来了一大批国际一流大企业，如：华为、阿里、腾讯等都是从小规模企业发展壮大起来的。这说明，在现阶段人才基础已不是导致企业瓶颈的必然原因。
中国民营企业从20世纪80年代发展到现在，30多年的时间，经济大潮波涛滚滚，大浪淘沙，企业创业者进取心不足的企业存活下来的也是寥寥无几，也不会凸显发展瓶颈的问题。
在为企业进行管理咨询服务过程中，接触的许多老板都是充满了事业心、进取心，可以说是全身心的付出到企业发展中，企业也是迟迟突破不了瓶颈期，这说明企业创业者的进取心也不能成为企业能否跨越瓶颈期的主要原因。
国家统计局发布的报告说，受调查的3500家企业中，有一半的企业发展转型面临最大的难题是人才短缺。企业不注重人才的引进与培养是导致企业发展瓶颈最主要的原因。
综上所述，中小民营企业要跨越瓶颈期，就要在人才与引进和培养方面获得突破。如何才能实现突破呢？
在为企业进行管理咨询服务过程中，谈到人才引进，老板们都是一肚子苦水，由于企业规模小、知名度低、地域环境偏僻等导致招聘不到企业需要的人才。
国内一流的民营企业也是从十几个人的小公司发展起来的，在华为还是非常弱小的时候，靠什么吸引人才呢？
郭平是1988年进的华为，那时候华为还是不起眼的小公司，而郭平是华中科技大学的硕士研究生，那时候硕士研究生是非常稀缺的人才资源，新博88华为靠什么吸引的郭平呢？
1988年，郭平跟着导师到华为实习；任正非一看这个人不错，又机灵，还有文化，水平不错。就拉着他聊，聊了一晚上，第二天郭平跟导师说，我不回去了，我要留在华为。
郭平说，我听完任老师说的一通话以后，我觉得明天的世界都是华为的，所以选择了华为。
在这个故事中，任正非通过为郭平勾画了华为宏伟壮阔的明天，让他深信“明天的世界都是华为的”，所以吸引郭平选择了华为。
通过这个故事，我们可以看出，企业在规模小的时候，真正吸引人才的是企业确立宏伟的发展愿景。首页-鑫达娱乐/注册登录-首页-
在为企业管理咨询服务过程中，接触了许多民营企业老板，在与他们交流企业的愿景使命及价值观时，他们都觉得离他们的企业太远，都认识不到确定企业愿景使命的紧急性和重要性。其实，从吸引人才角度，确定企业的愿景使命是非常紧急重要的事情。
华为、阿里、小米等国内一流民营企业，在企业创建初期都已经确立了宏大的企业的愿景、使命及价值观，并成功吸引力了一流人才的加盟。
所以说，企业要想吸引国内一流的人才，就要在发展愿景、使命、价值观方面与他们实现共鸣；俗话说“物以类聚，人以群分”，只有志向远大的人聚集在一起才能成就伟大的事业。
选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸。
在为企业管理咨询服务过程中，接触了许多民营企业老板，大多对识人充满自信，但事实上，绝大部分中国企业的人才招聘选拔准确率只有30%左右。通用电气韦尔奇用了30年的时间，才将GE的人才招聘选拔准确率从50%提高到80%。如果我们能够将中国企业普遍的人才识别准确率从30%提高的50%，那将产生巨大的效益！
作为一个企业经营者，准确识人是一项基本功。那么，怎样才能快速提高人才辨识能力呢？要想提高核心岗位人才选拔的准确率，从我们咨询服务的经验来看，以下几个步骤是必不可少的：
首先，需要进行岗位分析，明确目标岗位的定位、职责要求和绩效期望。这个步骤似乎是人力资源管理的常规动作，大家可能不以为然。但是，在为企业管理咨询服务过程中，发现大多数企业在这个环节存在问题，人才招聘到岗后，由于岗位定位不清晰，频繁的调整其工作内容；人才试用期结束后，由于绩效期望不明确，试用期评价流于形式。
其次，根据目标岗位的职责定位，建立岗位的胜任力模型。岗位胜任力模型为“知识、专业技能和专业素质”三层结构。
最后，新博88注册根据岗位胜任力模型，进行目标岗位候选人的选拔。主要是基于STAR的结构化面谈技术，也可以采取评鉴中心等多种方式。
大多数中小民营企业不具备岗位分析、建立岗位胜任力模型、结构化面试等专业能力，可以整合人力资源服务咨询机构的专业资源，与他们共同完成企业人才的招聘与选拔，提高核心岗位人才选拔的准确率。
大多数中小民营企业还在纠结于是否开展员工绩效考核，或者是由于绩效考核推动不力而半途而废；企业经营者一定要认识到员工绩效考核的重要性，要持之以恒的推动员工绩效考核，筛选出优秀员工群体，并激励、培养、重用他们。
要对试用期员工进行严格的绩效考核评价，筛选出不合格员工，及时进行淘汰；试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。 （华为现在的用人政策之一）
如果不坚持这个基本比例，就会有一些不合格的员工混入团队中，就会产生“劣币驱逐良币”的效应，会打击优秀员工的积极性，会带来团队组织效能的下降。
入职第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，也要尽最大力量来减少顶部30%的优秀员工流失。
通过基于价值贡献的员工绩效考核，把顶部30%的优质员工评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
企业必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，企业才能把优秀的人留住。返回搜狐，查看更多新博88新博88娱乐注册